如果说黑龙江联通在全省改革中是一首壮丽的华彩乐章，那么绥化分公司就是乐章中最美的音符。

 

2015年以来，黑龙江联通绥化分公司在企业发展进程中以改革引领发展，着力推进全省“以市场和客户需求为导向，以流程优化为基础，以积分制为载体，以信息化为手段，以分配制度为核心”的改革落地。其间，他们聚焦激发员工活力；聚焦重点地区的重点业务发展；聚焦网络建设和服务质量。经过努力，企业不仅建立了完善的市场组织体系和激励机制，发展更是风生水起，跻身全省前列。截至2015年11月，绥化分公司主营收入高于全省平均水平0.1个百分点，利润完成考核进度的111.38%，全省排名第二位。移动业务收入增幅全省排名第一位，固网宽带发展规模全省排名第二位。智慧沃家拉动4G新增户均1.4户，全省排名第一位。

 

持续健康发展的新局面让人欣喜不已，更加令人欢欣鼓舞的是企业竞争力更强，业务线、网络线和支撑线人员配置比例更加合理，达到了6∶3∶1；一线员工人均收入比改革前翻了一番。

 

聚焦改革——激发活力

 

聚焦改革，黑龙江联通绥化分公司顺应形势，破旧立新，建立并完善激励机制，以此焕发员工工作激情，带领大家走出困境。

 

改革之初，绥化分公司面对干部员工由于缺乏激励机制导致的对工作漠不关心，被动等靠；面对区域发展不平衡，宽带市场应对竞争能力不足；面对渠道管控能力不强，社会渠道发展产能下降等诸多难题，总经理吴景生认为“发展越是困难就越要坚持改革不动摇”。当前，黑龙江联通总经理杨鹏多次召开会议为省公司各级管理者深化改革鼓劲加油，改革的大好环境也已成功搭建，并且改革的时间表、路线图已经完善，推动改革机不可失。

 

如何推动改革？绥化分公司领导班子认为，作为地市分公司能不能与省级公司的改革预期目标接轨，就看一个字——“实”，就是能不能把省公司的各项改革要求和部署落到实处。

 

一个“实”字看似简单，但绥化分公司为此却做了大量极为繁杂、细致的具体工作。

 

绥化分公司做的第一件实事就是想方设法让改革成为人心所向。他们组成了以总经理为组长的全面深化改革领导小组，深入基层，了解需求，征求意见，听取建议，答疑解惑，并将改革工作要点量化为28项具体目标、措施，实行台账式管理，建立责任清单，全程跟踪督办督导；制定了《绥化联通全面深化改革实施细则》等一系列改革制度文件，使所有流程和环节有规范、有依据、有标准。

 

为使改革扎实稳健推进，总经理吴景生不仅每周组织召开改革专题例会，统筹协调、整体推进、督促落实，有效保障企业改革工作和正常生产经营，还主持召开全员参加的专题会议生动阐述改革的目的、意义及推进措施和步骤。其中的一段动员讲话点燃了大家参与改革的热情——“绥化分公司的改革就是调整与现实需求和发展趋势不匹配的思路。通过改革将领导班子的权力下放，建立规则统一、公允透明的激励机制，大家都有改善薪酬和晋级的机会，业绩说了算；改革最终的目的就是让企业快发展，让想干事、能干事、干成事的员工拿到更多的薪酬，得到更多的回报。”动员讲话内容一切从企业、员工的利益考虑自然产生共鸣，赢得人心，由此改革成为绥化分公司员工的期盼和憧憬，营造了全员关注改革、参与改革、推动改革的良好氛围。

 

改革顺应人心，一切围绕改革的工作水到渠成。之后，绥化分公司一鼓作气，不失时机地开展了以下一系列改革配套工程，推动改革进入了深水区！

 

完善营销架构，资源下沉一线。绥化分公司按业务线、网络线、支撑线三条线对组织架构进行重新调整，全市统一成立了自有营业厅、家庭客户、农村市场、社会渠道、客户维系、集团行业、商企客户、教育信息化共八大经营责任体，共建立基层网格183个，其中营销网格130个，维护网格53个。在县公司层面完成了区局的撤并工作，落实一部两中心，将所有后台管理部门全部调整为支撑部门，使县公司更加关注经营发展和效益提升，实现了管理效率的实质性提高。基于上述工作，绥化分公司在各经营责任体分工明确、协同发展的基础上深入推进“四包一清单”（权利包、任务包、资源包、激励包、负面清单）的全面实施，并将成本直接向一线倾斜，在业务线增加人工成本575万元，网络线增加188万元，保证一线积分岗位员工薪酬具有获得感。“四包一清单”规则细化实施后，绥化分公司将业务宣传费、用户维系成本、业务招待费、办公费按比例下达至基层网格，赋予基层网格对人员、成本、资源的管理权和支配权。通过将激励包、负面清单作为激励考核工具，最大限度调动、整合、分配资源，保证了一线经营的有效规模发展，实现了资源与需求的精准匹配。

 

 

 

黑龙江联通绥化分公司抓住机遇，努力拓展集团客户市场，总经理吴景生（前排右一）代表企业签署合作协议。

 

双向选择，压缩后台、充实一线。为扩大改革战果，进一步推动薪酬激励、职级晋升等政策的实施和应用，绥化分公司坚持“压缩后台、充实一线”的原则，先后召开五次总经理办公会议，认真研究“定岗定编，员工双选”实施过程中可能出现的问题和解决的办法。为确保上述工作阳光操作，公司领导班子带队，连续四周深入到一线各单位讲解竞聘操作规程，进行改革宣贯，同时经过逐层梳理生产组织关系，分析评定现有人员编制，“定岗定编，员工双选”实现了公开透明，完全杜绝了“因人设岗”，并取得了丰硕成果—— 在市、县两级公司开展的两轮员工双选竞聘中，绥化分公司有2725人报名参加双选，最终有316名员工从后台岗位走向了一线岗位，占员工总数的11%；有150名合同制员工因竞聘落选进入“人才市场”培训。改革后，公司业务线人员达到了1730人，比改革前增长了9.41%，网络线人员872人，占比下降了8.15%，支撑线人员125人，占比下降了1.26%。

 

搭建信息化支撑体系，实现“四进两出”。2015年以来，绥化分公司在着力强化信息化支撑上做文章，用信息化手段固化改革成果。他们对改革配套的分配与核算系统、工作任务与薪酬激励系统、网格营销系统、内外渠道管理系统、客户订单管理系统五大信息化系统不断优化使用，对涉及渠道、资源、成本、支撑等33项业务流程125个环节点进行了集中修订，新增了20类常用报表统计与展现，实现了“四进两出”，即客户信息、人员信息、管理规则和资源配置进系统，通过系统生成展示工作任务和通过系统计算发放薪酬，系统提供积分明细查询、积分计算、积分排名、管理积分等新功能，满足了一线内部目标设定、考核、积分排名公布等生产与管理需要。

 

积分制规则落地，激发员工发展热情。绥化分公司在全面调研讨论的基础上，梳理合理化建议，先后召开两次全市范围积分制落实启动大会，召开5次经营体平衡会、7次个性问题研讨会，对积分结果应用进行反复沟通测算，根据积分单价情况，线下模拟薪酬发放，实行了线上线下双轨运行。为提高积分激励效果，他们本着绩效工资“积分上限不封顶，专业之间有竞争”的原则，最终实现员工薪酬具有获得感。为保证全年收入预算的完成，绥化分公司经过反复测算，确定了年度积分计划总量，组织开展了全市一线岗位积分制方案的系统培训，做到了每个积分岗员工都能熟练掌握积分改革规则，并在全省第一个顺利通过积分单价的审核工作。目前，绥化分公司积分应用的激励效果已经初步显现：据统计，绥化分公司参加积分计薪人员1875人，占员工总数的69%，一线岗位平均积分工资2895元，人均收入比改革前翻一番，维护网团、网格绩效工作比改革前平均增长50%，2015年11月份全市产生了12个万元户，积分制改革规则后，绩效单月员工最高拿到1.6万元，是改革前的5倍多，年收入最多相差10多万元。这样的薪酬差在绥化分公司史无前例！

 

 

 

绥化分公司深化改革，着力提升一线管理干部的业务能力和素质，开展业务培训，推动经营发展工作。

 

积分制的落地实施点燃了绥化分公司全员的热情，沉寂的市场随之被搅热。原渠道支撑中心渠道管理员何修磊，在员工双选中成功竞聘到农村市场一线西长发任网格总经理。在新的岗位上，他将在原渠道中心工作中与客户接触总结的经验，结合团队实际应用到农村支局炒店活动中，通过强化事前活动策划、事中分工协作，让炒店“炒出特色、炒出人气”，实现了“低投入、高产出”，并成功总结出“宝山支局炒店营销模式”，在全市复制推广。改革后，他的个人薪酬也从原来的1700多元提升至每月5000多元。积分改革带来的成效在很多像他这样的人身上得到了充分体现。

 

聚焦市场——闯出生路

 

聚焦市场，绥化分公司顺时而动，关注重点地区、重点业务的发展，并以务实的态度在市场的夹缝中寻找商机，把握时机，不断地挖掘、开拓更大的市场空间。

 

在“极简”和“务实”的发展精神引导下，绥化分公司的市场营销工作形成了一种风格——“简单、有效，干净、利索”，各种营销措施开门见山、直奔发展主题、直接切中市场要害。

 

2015年以来，为寻求市场突破，绥化分公司领导班子以改革为动力，从班子到中层，从中层到员工，全员参与经营发展，持续开展营销活动，以活动落实推进改革进程，取得了可喜成果。

 

 

 

绥化分公司改革激发了员工发展热情，员工利用节日黄金时间开展客户宣传，取得了显著的经营成果。

 

市场营销工作需要“眼观六路耳听八方”。近两年来，绥化市强力推进“五型经济”发展战略，绥化分公司领导班子敏锐地觉察到联通“互联网+”的春天已经来临，各项业务发展商机正扑面而来。抓住这一契机，他们集中人力、物力和资源把转型业务作为重点战略倾力推进，并绷紧了“大力推广行业应用，拓展集团客户市场”这根弦。实际工作中，绥化分公司通过推进智慧城市建设、开展成熟行业应用产品营销竞赛等方式，加快成熟信息化项目复制、成熟行业应用产品推广。其间，他们与庆安县人民政府成功签约“智慧庆安”项目，覆盖“强政、惠民、兴业”三个领域十余个重点应用。

 

另外，在得知绥化市强制隔离戒毒所关于信息化建设的需求后，绥化分公司积极参与项目竞争，总经理带队开展高层营销。通过拜访客户反复论证、磋商，在满足监狱相关管理规定和信息安全的同时，他们提出以“狱警通”业务为主，手机终端考勤、门禁、车辆管理等功能相结合的智能一卡通综合通信解决方案，得到了客户的充分认可，并成功签约，一举打破了此前全省监狱系统此类业务均由其他运营商承建的格局。“狱警通”项目得到了省监狱管理局的肯定，并拟在绥化市试点后在全省推广，这为黑龙江联通全面进军此领域提供了宝贵的商机和经验。此项目直接发展狱警用户600户，同时预计发展狱警人员亲属集团客户100户以上。上述两项颇具难度的大项目成功签订后犹如开启了市场大门。随后，绥化分公司开展的成熟行业应用产品营销活动结下了累累硕果，短短几个月时间新签约“数字绥化”移动执法、建设局移动OA、企业一卡通、物联网等大项目25个；商企客户在产业链营销、行业商圈营销方面做足文章，针对商企客户零、散、小的特点，深挖聚类市场需求，开展“行业应用+基础产品”营销，2015年共签订4G集团21个，拓展信息化项目35个。以教育信息化为代表的班班通项目签约143个，发展较大规模校园G网集团8个，校园光纤网项目49个。

 

其中有两个营销案例非常成功，有力推动了发展，更是绥化分公司以改革推动发展的画龙点睛之笔。

 

首先是精准发力，推动MINI终端创新发展。他们在MINI终端发展和网点建设上，出台了建设、成本、宣传资源“三倾斜”的保障机制。特别是在营销成本上专项拨付MINI拓展预算，并在市公司牵头成立MINI发展工作组，要求县分公司设置专人负责业务支撑。与此同时，他们针对硬件、软件存在的问题攻坚克难，电子商务运营中心牵头，发挥自身专业优势，利用大量业余时间，先后攻克终端硬件问题15项、软件问题12项、平台问题8项，最终在MINI终端设备和平台上，成功破解了实名制认证及折扣销售两大难题，全省独家上线MINI终端开卡功能，实现了对现有上千家便利渠道网点的功能升级。截至2015年11月，交易额累计达到1.5亿元，MINI终端装机量达到3000台，覆盖全市城乡区域，累计装机规模占全省总量的35%，在全国同等规模地市中列第二位，累计销售号卡30000张。

 

其次是通过推进智慧沃家、沃家电视业务，有效应对竞争，解决发展中遇到的难题。在这一过程中，绥化分公司与“领导班子下基层包保智慧沃家发展”工作相结合，要求市县两级班子成员每月下基层不得少于2天，包保小组各部门全力配合支撑保障，并出台了发展考核激励办法。在此基础上，绥化分公司决定以宽带市场竞争最为激烈的三河支局为“智慧沃乡+联通电视”示范点，包保该支局工作的绥化分公司总经理吴景生在一个月内带领市场、运维、网建等专业部门，先后三次实地现场办公、入户走访，充分融入一线经营发展工作之中。经过努力，三河支局宽带业务在竞争中获得了“压倒性”的胜利。仅仅两个多月的时间，发展智慧沃家380户，开通沃家电视200多户，拉动4G新增550户，整体渗透率达到80%。现在“三河模式”已成为黑龙江联通农村智慧沃家、沃家电视推进的标杆和典范。截至目前，绥化分公司智慧沃家每天以500多户的速度递增，这一数字占了全省日发展量的近半壁江山；IPTV业务用户迅速突破了15000户大关！

 

聚焦网络——提升感知

 

聚焦网络，绥化分公司抓住机遇，结合市场需求加强基础设施建设，提升网络覆盖能力和客户感知，努力增强对未来市场的支撑能力和现有市场的掌控能力。

 

绥化分公司在加快推进设备升级改造的同时，领导班子提出了这样一个鲜明的观点：“网络建设必须结合业务发展，二者相辅相成。”遵循这一思路，绥化分公司在全市范围内大力推动固网宽带光纤化改造和移动网4G全面覆盖建设工作，结合市场网络需求同步推进市场营销工作。

 

 

 

绥化分公司为快速响应市场需求，加快光改建设步伐并开展随工营销。

 

在网络光纤化改造工作中，绥化分公司2015年用于光改投资1.76亿元，占整体网络建设投资的近50%。其间，他们克服了工程材料到货慢、施工力量少、竞争压力大、进场协调难等不利因素，从组织、宣传、创新模式和联动平移四个方面精心部署，并深入落实“四位一体”协同作业模式，提高前后台配合能力的同时，辅以有针对性的二次市场营销，即对于光改覆盖区域内剩余用户开展一对一营销迁转工作，逐门逐户进行走访，大力开展宽带提速营销，利用“免费提速+业务优惠”政策，促进了普通宽带用户快速迁转为光纤FTTH用户。

 

另外，在推进光改工作中，绥化分公司为快速响应市场需求，不仅严格例会制度，每周召开总经理光改专题推进例会，组织主管领导包保推进光改平移，并在市县两级分公司成立光改专项办公室，随时协调、解决实际工作中遇到的难题。更重要的是，不断优化光改建设流程，将网络投资交由市场决定。实际工作中，他们按照效益大小、竞争情况匹配，分析前端营销与后端网络建设之间的关系，由基层网格发起需求，网络建设部门根据“竞争优先、业务优先、紧迫优先”的原则，进行综合评估，建设需求在评估确认后迅速完成项目立项、物料采购、资源录入、网络测试等建设流程，第一时间满足市场一线需求。基于以上工作，基层一线营销单元同步启动光改覆盖区域的宣传和营销，承诺规定期限内宽带发展渗透率、光纤端口利用率达标，保证资源利用率和投资效益，确保投资向资源利用率高、业务发展好的网格倾斜，实现了一线部门从“向上要投资”变为“向市场挣投资”，不仅保证了一线经营单位有足够的精力跑市场、跑客户、发展业务、提高资源利用率，而且网络光纤化改造工作也得到了不折不扣落实，截至目前，绥化分公司已全面建成“全光市”，同时，累计投产宽带装机容量18万线，平移用户10万户，两项指标均居于全省前列。

 

在移动网络建设上，绥化分公司加大投资力度，2015年投资1.45亿元，重点思路是以改善网络质量和覆盖水平为重点，不断跟进政府、学校、商业等重要建筑的室内分布建设。其间，他们采取集中联合办公、分区包保等方法推进工程建设，彻底解决了37个硬骨头基站，2015年累计建设基站1213座，建设数量相当于过去7年的总和，基站现已全部开通，全区享受到了更加优质的联通网络覆盖。截至2015年年底，绥化分公司移动基站3G网络实现了市区、县城、校园、乡镇等场景全覆盖，行政村覆盖率达到67%。4G网络市区、县城覆盖率由30%提升至77%，校园实现全覆盖。宽带光纤到楼率由72.6%提升至96.5%，宽带行政村覆盖率由89%提升到100%，三年新建宽带端口52万线，城市10M以上用户占60%，农村10M以上用户占55%。

 

当网络能力全面提升，绥化分公司领导班子静下心来开始琢磨服务工作的另一层含义，就是如何进一步提升客户感知，并通过提高客户满意度来促进企业持续健康发展。

 

提升服务质量，绥化分公司以深化服务专业体制改革为主线，坚持问题导向，以提升客户感知为核心，设立了专职服务采编接口人员，由服务人员、投诉处理、指标管控组成的一体化大服务运营实体基本形成，实施投诉处理集中，全面提升了本地网投诉问题解决能力。通过对业务类、投诉处理规则类等问题进行整理，他们制定了《绥化分公司业务问题释疑》，对知识库进行梳理编辑，保证全市投诉处理人员有章可循。

 

为进一步提升全市营业窗口服务质量，绥化分公司用心思考，从客户角度出发，寻找短板，不护短、不手软。主要措施是通过明察暗访，全面监督窗口服务质量，推行规范化服务。据统计，2015年，绥化分公司共检查支局160个、网格41个、合作厅60余个。其间，共处理服务问题26件，对责任人下发服务整改通知单18张。

 

谈到提升服务质量，需要浓墨重彩说明的是，绥化分公司结合自身实际将企业资源平台项目建设与提升宽带装机响应速度结合起来，以此快速提高客户满意度。他们持续开展了标准地址普查，实施了资源预判活动，将后台资源同前台需求紧密集合。经过近3个月的努力，绥化分公司达到了资源预判上线工作的标准，完成了光改涉及的资源核查并录入企业资源平台，使资源预判功能应用到一线前台生产系统中，实现了对宽带业务发展的有力支撑，最终被评为全省企业资源平台项目推进优胜单位。截至目前，全市资源与标准地址匹配率为96.02%，累计录入标准地址数量187万条，用户上图总量104万户，设备覆盖上图数量5.7万台，设备覆盖标准地址条数469万条。通过上述工作，绥化分公司改变了以往宽带装机时需要先向线务员了解是否有线路资源的状况，前台服务人员在各营业受理平台只要简单操作就可快速查询宽带资源，极大地提升了宽带装机效率，拉动了宽带业务的快速增长。与此同时，全省服务KPI考核获得满分，排名全省第一位；全省各项服务评价考核指标均达到并超过省公司考核标准。

 

“改革是不可抗拒的时代潮流，也是通向未来的发展之路，或许前进的道路充满坎坷，但这条路充满阳光！面对复杂多变的市场环境，企业要实现健康持续发展，我们唯一的选择就是把改革做细、做实、做透。”绥化分公司总经理吴景生的一段慷慨之言，不仅为改革做了一个精彩的注脚，更用自身发展的实践向我们诠释了一个道理：聚焦改革，聚焦创新，并义无反顾地向前走，企业发展才会朝气蓬勃、生机无限！